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海尔为什么越来越没有存在感?

曾几何时,只要一说起家电,国人首先想到的形象就是“海尔兄弟”的广告。可是随着时间的推移,海尔品牌的声势和存在感,已经越来越被美的、格力等同行所盖过,现在甚至连海尔的广告都很少见到了。我们不禁要问,海尔到底怎么了?

海尔并不成功的“人单合一”转型

在玺哥印象中,海尔最早出名于张瑞敏在创业初期,一把铁锤砸烂几十台质量不合格的冰箱,塑造了“质量第一”的形象。后得益于国内家电市场的爆炸式增长,海尔抓住时机快速发展,成了当时国内市场最有影响力的白电品牌。

但是,随着家电市场的发展,格力、美的等同行的迅速崛起,给海尔造成了巨大压力。在竞争对手的压力之下,张瑞敏开始了带领海尔进行“互联网转型”。现在来看,海尔的转型并不成功。

撇开智能制造4.0、平台化等纯概念式的宣传,海尔这些年在转型方面真正做的事情,就是“小微化”、以及“人单合一”。

所谓小微化,就是把企业从生产、研发到财务、行政各部门,统统打散成一个个相对“独立”的核算单位,每一个单位都以“交易”的方式与公司其他部分发生关系。张瑞敏此举的目的,是想通过化整为零的方式,刺激所有人的积极性,提升整体效率。

而人单合一,从概念上说就是把每个员工的利益,与业务实际产生的效益、而不是所做的事情联系在一起。这个政策的目标是克服“过度分工”导致的各自为政和官僚化,并提升员工创造力、积极性。

理想很美好,但效果却并不好看。小微化在实际运作中,将员工、部门、企业间的关系变成了由考核指标主导的“利益关系”。部门间做事不再是从公司整体效益出发,而是从各自小单位的利益出发来做打算。具体表现为大家把大量时间精力放在“做数字”上,而且互相之间斤斤计较数字的算法和“解释”。同时,部门间形成了各自为政的对立,在配合工作中不再把做成一件事为目标,而是把如何避开难题、让自己工作好做为第一考量。

而“人单合一”的概念说起来很高大上,但落实到日常运营中,却变成了用层层考核、严苛的指标体系。大量员工的实际感受是,整天为“数字”而忙碌,实际的工作却没做多少,考核与汇报浪费了大量精力,拿到手的收入却并不让人满意。企业文化、企业形象在这些内耗中,也受到了极大伤害。

试问,海尔的平台化转型究竟发掘、培育了几个业界闻名的产品、品牌?玺哥记忆中大概就数“雷神”比较有名一点,不过也偏小众。其他,海尔的平台化战略成绩还有什么能拿得出手的产品?当然,为海尔营收贡献了不少的“物流”并不能算,因为那个可以算是一个附加产物,并不能算是“创新”的产物。

事实证明,经过这么多年的运转,海尔的“小微化”、以及“人单合一”只是在局部起到了一些作用,提升了用户的积极性,激活了员工的创造力。员工的整体积极性并没有得到实质提升,企业整体创新能力并没有被激活。

海尔缺乏核心技术

据海尔集团上周发布的2018年业绩数据显示,2018年海尔集团实现全球营业额2661亿元,同比增长10%。

海尔这个成绩看似还不错,但与同行对手们比较就相形见拙了。从2018年上半年的数据来看,海尔集团的营收仅有美的集团的60%左右,净利润甚至只有美的、格力等对手的40%不到。海尔给人的感觉就是“老了”。

造成海尔没落的原因,玺哥认为除了在经营转型上的不成功外,更重要的问题是缺乏核心技术。在目前的家电市场上,只要提起空调,人们首先就会想起格力的“掌握核心科技”。说起电视,人们会想起海信的4K显示技术。与它们相比,海尔虽然在本世纪初已经在规模上成为国内家电业的巨头,但却没有在哪一个品类上形成难以替代的核心竞争力。其原因就在于海尔缺乏真正的核心技术。在玺哥看来,海尔之所以会形成这个现状,根源就是企业过于注重外延扩张,而缺乏静下心来投入核心技术的定力。

上世纪末,海尔制定了要实现“海外建厂销售占3分之一、国内生产海外销售占3分之一、国内生产国内销售占3分之一”的“3个3分之一”国际化战略,并依此开始了大规模海外扩张,同时在国内市场也进行了品类上的延展。

“3个3分之一”国际化战略的实施,提升了海尔的国际声誉,扩大了海尔的产品类别,这对海尔来说无疑是好事。

但从实际运营效果来看,海外的大规模扩张虽然给海尔带来了一定的国际“声誉”,但却拖累了公司盈利能力。海尔1999年开始建设的美国工业区,在长达近9年的时间里持续亏损。在海外业务的拖累下,到2006年,海尔总的净利润比2001年下降了一半。而从产品线方面来看,庞杂的品类让海尔无法在任何一个单一品种上集中力量,研发生产资源的分摊让海尔的产品看似品类齐全,但却都缺少自己的核心技术。

2018年,竞争对手格力集团90%以上的营收来自于空调,美的则有48%以上的营收来自空调,资源的集中配置让这两家企业在空调领域里游刃有余,在市场上站稳了脚跟。反观海尔,企业营收中只有不到22%的收入来自于空调,资源配置的分散,直接造成了海尔空调产品缺乏核心技术、竞争力不足。这一态势也充分表现在市场份额上:据中怡康时代公布的《2018家用空调市场研究报告》显示,2018年,海尔空调的线下零售份额不到美的品牌的一半,连格力的3分之一都没有(格力、美的、海尔分别为37.6%、24.5%和11.5%)。

过于注重外延扩张、资源配置分散、对技术研发的重视不足,都导致海尔在核心技术的掌握上与竞争对手渐渐拉开距离,也使得海尔的市场话语权加速流失。

格力、美的等竞争对手一直在快速成长

这些年来,海尔忙于“概念创新”、企业内部陷入小微化带来的内耗,而外部则受困于过于漫长的产品线,资源配置过于分散、以至于在核心技术、核心竞争力上渐渐失去领先优势。与此同时,格力、美的等竞争对手却在快速崛起,并没有停下脚步等待海尔。

在2005年之前,格力还是处于没有核心技术、只能在外观、材料上下功夫的阶段。但在2005年后,董明珠带领格力迅速走上了“掌握核心科技”的道路。他们将资源集中配置,组建了自己的研发队伍从头开始科技攻关,其关键的“三缸双级变容压缩机”获得国际发明家协会最佳发明奖,从2016年开始,格力进入精密模具、工业机器人等领域,从空调企业转型为智能装备企业,已经发展成了世界上最大的空调生产企业。

美的的情况也很类似。从2013年开始,美的摒弃了“营销驱动”的旧策略,确立了“技术驱动”的宗旨。企业制定了推动科技创新的硬性指标:旗下每个产品事业部都将收入的3%投入研发;每个事业部有一位技术副总经理亲自抓科技创新,并被赋予极大权力,推动产品力提升。

据2018年中报的数据,美的集团上半年就实现了营收1426.24亿元,净利润129.37亿元;而格力集团上半年营收909.76亿元,净利润128.06亿元;青岛海尔上半年营收885.92亿元,净利润48.59亿元。在最关键的净利润指标上,美的、格力都达到了海尔的250%以上,企业的经营效益差距明显。

无论从员工、合作伙伴、竞争对手的角度来看,还是从消费者、市场的眼光来观察,海尔当前的情况都很难用“理想”二字来描述。并不成功的“人单合一”转型,过于庞杂的产品线、太注重外延扩张而忽视核心技术、以及那备受诟病的企业文化,都让人感觉海尔越发暮气。

越发暮气的海尔,缺少核心技术的海尔,没了大声呼喊的力气,也没了大声呼喊的底气,自然就越来越没有存在感了。

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