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那些能够快速收获洞见的人,都是如何提问的?

造成“当局者困境”的原因,可以分为这几个:沉没成本、信息过载、相关方牵制、思维定势。

“老王,知道刚刚那局为啥输了吗?‘炮’不应该放那儿,你下错了这一步,基本上就输了。”

“大意了,那步棋是本来是打算把他的‘车’引出来,然后我再跳‘马’,直接‘将军’的,唉,没注意到……”

炎炎夏日的一片树荫下,站在一群老大爷旁边,观看一场代表小区中老年人最高智力水平的象棋对决……

如果你也曾有这样的经历,那么对于上述对话场景,你一定不会陌生。

旁观者似乎总是更清醒,看到当局者看不到的事情,并通晓对局双方的路数。更让人意外的是,他们甚至能在棋局结束后立马给出一针见血的评论,输赢之道,说的句句在理。

以至于过去的很长一段时间里,我都认为旁观的才是高手中的高手。

可事实却是,等到旁观者披挂上阵,TA同样会面临“当局者困境”。当初那些站着不腰疼时说过的话,总结的教训,竟也在自己身上反复上演。

这是为什么?

你肯定想到了,这种现象就是“当局者迷,旁观者清”。

01

可是,也许少有人思考:为什么旁观者总是有深刻的洞见,而真正参与的当局者总是在紧要关头犯迷糊?

“当局者迷,旁观者清”的根源是什么?

我认为,至少有以下四种原因导致了“当局者困境”,与此同时也凸显了旁观者的潜力。

(1)沉没成本

在已经为一件事投入大量人力、物力、财力的情况下,即便发现方向选错,受沉没成本影响,当局者一般不会就此收手,反而会继续投入,验证决定的正确性;而旁观者站在一旁,没有沉没成本的限制,自然认为即使止损才是最好的选择。

比如英法两国曾经共同研发一款飞机,预估比现行飞机的速度快一倍。但是研发过程缓慢,飞机始终没能走上生产线,结果就是一直赔钱。讽刺的是,因为沉没成本的束缚,两国不断投入,直到40年后才收手,叫停了研发。

(2)信息过载

面对任何选择时,当局者都会面临大量的信息,如何排列优先级、如何剔除不相关的冗余信息,都是繁重的工作。稍有不慎,就会被海量信息所埋没;而旁观者虽然不知细节,但掌握的往往是关键信息,能洞穿问题的本质。

这也是为什么“第一性原理”越来越受商业界追捧;为什么企业的创始人本来是最了解所处行业,最了解对手,最了解自身的人,却总要请商业顾问的原因——大量无关信息的干扰下,让其无法看清问题的本质,而商业顾问往往能看到关键信息,一针见血的找出企业存在的问题,并给出解决方案。

(3)相关方牵制

如果当局者是利益相关者,那么,与其有合作关系的任何一方(如员工、股东、客户、合作伙伴等)也同样是利益相关者。这时,做出任何决策,当局者不仅需要考虑到自身的利益,还要考虑到合作者的利益,其中的压力可想而知,这使得他们很难做出违背大多数合作者的利益的举动。即便这项举措是于己有益的。

而旁观者不牵扯任何外部利益,也就谈不上对合作者的伤害,往往会做出能真正做自身有益的举动。

比如,上世纪的90年代初,在IBM濒临倒下之际,作为IBM仅存的最后一丝希望,郭士纳被聘为新一任CEO。当然,扮演者拯救者的郭士纳有着旁观者般的“利己主义”,丝毫没有被合作方利益所牵绊,上任后即大幅缩减成本,这其中就包括不近人情的几万人大裁员、大量减少股东分红等。郭士纳一系列的举措,让IBM在短短8个月后即转亏为盈,重新焕发了生命力。

(4)思维定势

环境稳定时,太平盛世,思维定势让人们用已经熟练掌握的方法迅速化解问题,无往而不利;而一旦天色骤变,定势下的老方法就会失去成立前提,这时当局者的思维惯性往往会妨碍问题的解决;而旁观者虽然缺少相关领域的知识,却不受思维定势的束缚,思路更加开阔,就更可能提出另辟蹊径的解决办法。

比如,在国内,联想虽然是最早一批做智能手机的,但却在后来的竞争中逐渐掉队,直至退出手机市场,这与其常年经营PC所形成的思维定势不无关系。而相比之下,看似已经没有市场机会的当年,后来者小米却能独辟蹊径,开辟“互联网直销”的新领地,把手机做得风生水起。

02

上面我们谈到,少有人会思考WHY,当局者迷,旁观者清”的根源是什么?

而其实更少的人会思考HOW:如果当局容易犯迷糊,旁观却总能获得洞见。那么我们是否能够将这种能力提炼出来,赋予当局者,帮助其提升洞察力呢?

而这篇文章就是要试图回答这样一个问题:

一个当局者,如何才能同时具备旁观者的洞见?

我们从一个管理学上的经典案例“英特尔的战略转型”说起。

1980年代,英特尔有两个核心业务:存储器和微处理器。存储器是英特尔的起家业务,而英特尔之所以能有当时的地位,也基本上都要归功于这个业务。

但天有不测风云,当时日本一众存储器厂商(比如AMD)相继崛起,相比英特尔,它们不仅不输性能,成本还占有很大的优势。

英特尔随即遭受巨大挑战,常年的垄断地位被打破,开始连年亏损。

而当时微处理器的市场体量还很小,无法为公司实现可观的盈利,英特尔也就没把它当做主营业务,为其分配的资源也极其有限。

一边是“曾不可一世,当下已失去竞争力”的存储器业务,另一边是“当下体量小,却前景可期”的微处理器业务?

关乎企业命运的抉择摆在面前,该怎么选?

也许任何一个外部的明眼人都清楚,“放弃存储器,转型微处理器”才是英特尔最明智的做法。

可实际上,受制于“当局者困境”,即便当时英特尔内部经过了无数次的争辩和讨论,却依然不能达成意见上的统一。

直到那次重要节点的到来:

1985年,安迪·格鲁夫向戈登·摩尔问出了一个价值千金的问题:如果我们现在被踢出去,董事任命一个新的CEO,你觉得他第一要做的事情是什么?

摩尔说:他会退出存储器业务。

格鲁夫说:对呀,那为什么我们不自己这么做呢?

好的问题,接近真相——格鲁夫用一个巧妙的问题,将自己置身事外,摆脱了当局者困境,转换到了“旁观者视角”进行思考,获得了伟大的洞察。

而此后的英特尔也终于开启了浩浩荡荡的转型之路。

然而,并不是每一家公司都是如此之幸运。

2001年,柯达公司迎来了公司业绩最好的一年,公司上下无不欢欣鼓舞。而讽刺的是,在短短的两年后,柯达就宣告破产,抱着自己的胶卷业务和世界彻底说了再见。

为什么?

因为在胶卷行业彻底衰落之前,行业内大批公司就已经意识到危机,并开始陆续退出了,让出来的市场份额,给柯达造成了“再创辉煌”的假象。

假如…假如当年的柯达也能用“旁观者视角”思考,结局或许也不至于如此悲壮。

03

回到文章要解决的问题:一个当局者,如何才能同时具备旁观者的洞见?

到这里,答案已经显而易见。

修炼“旁观者视角”——置身事外,摆脱“当局者困境”,以更加客观地思考和决策。

具体怎么做呢?

下面就介绍4种提问法,帮助你瞬间转换到“旁观者视角”,批量制造巧妙问题,启发思路,获得洞察。

1. 类比法

很多人尊崇“效率第一”,他们认为提问就要直截了当——直接提出我最想问的,最快速的获得答案。

而事实上,这些直截了当的问题可能只在团队协作等日常沟通中是必要的,一旦想要以此获得洞察,这些问题就会失灵

比如,你苦恼于自己品牌调性的不明确,想通过访谈消费者来获得答案。

按照直觉,你可能会直接问:如果让你用三个词语来形容我们的品牌,你会怎么选?

这看似效率极高,但往往是无效的——你望着记录下来的十几个干巴巴的形容词,却还是一筹莫展。

这是为什么?

因为你的问题把对方架在了“当局者视角”,而这个视角下的回答往往是带有修饰性的,甚至他们自己都无法准确说出真实的想法。

那该怎么做呢?

这时,如果你能将问题类比成对方了解的某一个话题或某一段经历,就相当于把TA拉进了“旁观者视角”,你的提问更可能收到意想不到的效果。

比如当年JPPE销量下滑,就希望通过访谈消费者获得新洞见。

他们没有问消费者“你觉得jeep给你的感受是什么”、“你认为jeep的哪些风格是其他车没有的”,而是询问“驾驶越野车的感受,和哪些经历给你的感受是相似的?”这样的问题。

当很多消费者都提到“探险”、“翻山越水”,“感觉自己就像个奔放的牛仔”时,jeep找到了洞察,他们把车的前脸设计的更加像马,并取名“牧马人”,结果上市后获得广泛的好评。

再比如,你知道岗位能给到一个员工的成就感是非常重要的,这几乎直接决定了TA的工作满意度,甚至跳槽的可能性。

直接问的效果可能并不好。

如果对方喜欢足球,你不妨把问题稍作修改,让他站在“旁观者视角”来作答:

如果我们是一个足球队,你觉得你的位置在哪,你又最想踢哪个位置?是前锋吗?负责进攻,把球队的锋芒显露出去,赢得掌声;还是在中场,负责协助进攻,当好一个助攻者;又或是后卫或门将,虽然不在聚光灯下,却是球队取胜居功至伟的角色。

相信通过这样的类比提问,距离真正的答案也就不远了。

2. 虚构法

虚构法,即通过设定一个虚构的困境,将对方放置在一个“事不关己,高高挂起”的旁观者位置上,让其在困境已经是既定事实的基础上,畅所欲言,献计献策。

而这个方法也极其适用于,帮助那些擅于未雨绸缪的个体或组织,提前探伤,提早预防。

公司管理:

任何管理都无法做到完美无暇,公司的制度、政策在发挥其正面效用的同时,也不可避免地会产生负面效用。

甚至,一些起初看似是为了提高公司效益而制定的政策,最终却对公司形成了巨大的消耗。

比如,很多公司都有这样一项福利——为加班的员工免费提供晚餐。

但“不加班员工钻空子蹭晚餐”的情况屡屡出现。怎么办?

很多公司是这么做的,这两类员工必须加以区隔,晚餐只提供给当天加班的员工,于是为此设立制度——出示由部门主管开具的加班证明,才能领取免费晚餐。

而结果往往是:领取晚餐这个流程所造成的资源损耗,比由此而节省的餐食费用还要多。

看起来提高了效率,实际上却是拖累。这样的冗余制度其实不在少数,相信也一定在很多大大小小公司“良好”地运转着。

那么,如果你也是一家公司的CEO,你也想剔除那些低效的制度,该怎么做呢?

直接问员工,问合伙人?

“你认为公司的哪些制度是多余的?”

这可能很难问出什么有价值的信息。因为在这个问题之下,所有人都是受利益、信息、定势牵绊的当局者。

而你要做的,就是通过改变提问的方式,把所有人变成旁观者,让他们能够置身事外,肆意指点江山。

“想象一下现在我们把公司关了,明天再开一家全新的公司,有哪些公司原来的制度和政策我们会保留?又有哪些我们会抛弃?”

等待你的很可能就是大家的畅所欲言和献计献策。

员工流失:

你是否有这样的经历,花了太多心血,好不容易打造了一支高效能团队,却又开始担心骨干流失的可能性。想未雨绸缪,保持团队长期的稳定性,却又不知从哪儿入手?

遇到这类问题,把对方变成旁观者,是获取真相的最佳方式。

“想象一下,如果明天咱们团队的骨干王二狗递交了辞职报告,你觉得最可能的原因是什么?”

现金安全:

作为CEO,你深知公司在价值链上不够强势,除了纵向的被上游压榨,被下游拖货款,还有横向的同行竞争,公司四面受敌,让你对现金流看得很重。

可毕竟一个人的视野有限,如何动员合伙人,获得有价值的想法呢?

也许你可以这么问:“想象一下,未来某一天公司突然因资金链断裂而亡,你觉得最可能是因为之前的哪类决策失误而引起的?”

通过这个问题,一些在之前完全没留意的隐患,也可能会被捕捉到。

3. 跨界法

受思维定势影响,人们总是有用老旧的逻辑解决新问题的惯性,而这往往会让问题陷入无解的境地。

或许我们都曾有过这样的奇葩经历:一个难题摆在面前,最后被解决掉,竟然不是靠自己的冥思苦想,而是听从了一个外行人的建议。

的确,这就是视角的重要性。一个外行也许没有足够的相关领域知识,但作为旁观者,他不会受到思维定势的影响,可以在你被问题困住的时候,提供一种全新的思路,让问题迎刃而解。

“跨界法”也正是这样一种思维工具。它提醒你,面临百思不得其解的困境时,不要死钻牛角尖,要尝试站在第三方,尽量借用更多不同的逻辑或视角,获得多重启发。

具体该怎么做呢?

很简单。这里提供一种简单的提问摸板:

我们面临xx困境。如果换做是xx(某卓越的个体或公司),TA会怎么做?

·公司转型期,面临产品取舍。如果是乔布斯面对这个问题,他会怎么做呢?

·业务遭遇瓶颈,急需开启下一个增长点。擅于寻找新业务的美团CEO王兴,如果面对这个问题,他会怎么做?

·服装从业者苦恼于产品开发效率缓慢。如果是优衣库、Zara这样的公司来做,会是怎样的?

苦恼于产品购买频次不足。如果是爱空间(轻家装品牌)的团队来做这个行业,他会怎么做?

这也是为什么年轻人需要有自己的励志偶像——TA当然不是用来崇拜的,而是可以随时充当思维的“跨界者”,让我们可以随时站在TA的视角进行思考,以采取正确的行动。

4. 投射法

很多时候,某个抉择难以做出,某个困境难以突破,除了使用类比法、设想不寻常、互换角色这三种方法找到洞察外,“投射未来”同样是个趁手的工具。

“投射法”的逻辑是,如果在当下难以做出抉择,难以突破困境,你大可以把自己投射到未来的某个时间点,从未来看现在,以未来的“旁观者视角”,理性的倒推出现在的选择。

提问模板:xx年后的xx(个人/组织/产品/公司)应该是怎样的面貌?为了达成这个目标,当下这一步该怎么做?

如果你是个面试官,应该对这样的情况不陌生:是否给这个差强人意的应聘者发放offer?

如果使用“投射”法,你就可以这样自问:xx年后我们的团队、产品、公司将会是怎样的?在实现这个小目标的过程中,以这个人的能力,他能做的贡献预计有多少?是否符合公司发展的要求?

同样,如果你是个应聘者,是否有过这样的经历:几份offer摆在眼前,却不知道选哪个?

如果能这样自问,答案也就不远了:我对xx年后自己在职场上的预期是怎样的?为了快速的达成这个职场目标,哪份工作对实现这个目标是最有帮助的?

(ps:投射法近似于战略思考能力,详细方法可查看上篇文章《那些预见未来的战略思考能力,都是如何炼成的?》)

总结

当局者受沉没成本、复杂信息、合作方、思维定势等所干扰、牵制,常常无法做出明智的决策。而一个看似只会“品头论足”的旁观者,却往往能够摆脱所有这些限制,看到问题的本质。

当局者迷,旁观者清。一个当局者,若能时刻自由跳出当前身份,以“旁观者视角”来思考,是一项极其宝贵的能力。

而进入“旁观者视角”的关键,是提出一个好问题。

就像安迪·格鲁夫那绝妙的一问——“如果我们现在被踢出去,董事任命一个新的CEO,你觉得他第一要做的事情是什么?”

好的问题,接近真相。

本文总结了四种,能帮助你瞬间转换到“旁观者视角”方法,助你批量制造好问题:

1. 类比法——用对方了解的某个话题或某段经历,重新包装问题,侧面获得答案;

2. 虚构法——虚构困境,为对方制造“事不关己”的心态,另其畅所欲言,献计献策;

3. 跨界法——面临困境、抉择,尝试从外部寻找答案。借助提问模板“我们正处于xx的困境,如果换做是TA,TA会怎么做?”,激发新思路;

4. 投射法——面临困境、抉择,尝试从未来寻找答案。借助提问模板“xx年后的xx应该是怎样的面貌?为了到达这个未来,现在应该怎么做?”,理性决策。

作者:Leo,公众号:小欧言商(ID:sijiuchengdewo)

来源:https://mp.weixin.qq.com/s/inDxDqrc1RFMjgijd1AybA

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